De ‘calamiteit VUmc’ is bijna een begrip. De kelders stroomden vorig jaar september vol met water, waardoor enkele vitale functies niet meer werkten. Een totale evacuatie was nodig. Hoe blikken manager Facilitaire Dienstverlening Michel Schapers en hoofd Veiligheid Pieter D. de Vries hierop terug? En wat heeft het VUmc ervan geleerd?
Leestijd: +/- 4,5 minuten
“Dit is een zeer grote calamiteit, schoot er door mij heen toen ik het water van de trappen zag kolken. De kelders van het ziekenhuis liepen onder en ik wist dat in één daarvan onze vitale systemen – meet- en regelapparatuur voor cv, warm en koud water, stoom en gedemineraliseerd (demi) water – stonden. Als die functies uitvallen, is het ziekenhuis disfunctioneel”, vertelt Michel Schapers, manager Facilitaire Dienstverlening van VUmc een half jaar na de calamiteit VUmc. Samen met collega hoofd Veiligheid Pieter D. de Vries speelde hij een cruciale rol gedurende de calamiteit, tijdens de evacuatie, en in de dagen die volgden. De Vries: “De eerste vraag die wij stelden was: is er sprake van acuut gevaar voor onze patiënten?” Dat bleek er niet te zijn, maar het ziekenhuis kon niet meer dienen waarvoor het bestaat. In plaats daarvan was het – om in GHOR-termen te spreken – rampterrein geworden.
Wat gebeurde er precies op 8 september 2015? Hoe blikken de manager Facilitaire Dienstverlening en het hoofd Veiligheid terug op de evacuatie? En wat heeft VUmc ervan geleerd?
Calamiteit VUmc
Onder de Van Boechorstraat in Amsterdam-Zuid, tussen de Vrije Universiteit Amsterdam en VUmc, breekt ‘s ochtends rond half acht een transportwaterleiding van waterbedrijf Waternet. Hoe dat heeft kunnen gebeuren, is nog altijd niet bekend. Het water spuit met enorme kracht omhoog en een aantal straten in de omgeving komt blank te staan. Omdat VUmc lager ligt dan het universiteitscomplex, stroomt veel water richting het ziekenhuis, waarvan de onderste twee van de drie kelderverdiepingen onderlopen.
Schapers: “Nadat duidelijk werd dat het water in een onvoorstelbare hoeveelheid in onze richting kwam, trad het BedrijfsNoodPlan in werking.” Het crisisteam – bestaande uit onder anderen een voorzitter, een medisch coördinator, een facilitair coördinator en een verpleegkundig coördinator – nam vanaf dat moment de verantwoordelijkheid voor de coördinatie van de calamiteit op zich. “Zij zetten allereerst maatregelen in werking om de veiligheid van onze patiënten te waarborgen”, legt Schapers uit. Zo werd, nadat uit voorzorg de elektriciteit was uitgeschakeld, als eerste de stroomtoevoer naar de Intensive Care afdeling hersteld.
“We schakelden ook direct een extern beveiligingsbedrijf in om gecontroleerde toegang tot de gebouwen te regelen. Alleen personeel mocht nog naar binnen. En we maakten een enkele uitzondering, bijvoorbeeld ouders met een baby op de afdeling neonatologie mochten bij hun kind blijven”, vult De Vries aan.
Alleen personeel mocht naar binnen
Les 1. Technische installaties onder maaiveld lopen extra risico
Het water veroorzaakt veel schade in de technische ruimten op verdieping – 2. Hier komt vanuit de eigen energiecentrale iets verderop in de wijk de ‘waterzijdige infrastructuur’ het gebouw
binnen. Dit is een soort verdeelstation met kwetsbare meet- en regelapparatuur dat ervoor zorgt dat de cv, stoom, warm en koud water, en demiwater (uiterst puur water) onder de juiste druk en op de juiste temperatuur en plek het pand binnenkomen. Om kortsluiting en uiteindelijk brand te voorkomen, haalt het ziekenhuis de elektriciteit eraf. Rond kwart voor negen, vijf kwartier later, is het lek gedicht, begint het water te zakken en kan de stroom er weer op. Al snel blijken de vitale functies in de ondergelopen kelders niet meer te werken. Het herstel kan nog weken duren.
“De leidingen van de energiecentrale naar het ziekenhuis lopen onder de wegen door naar de meet- en regelapparatuur van het ziekenhuis”, vertelt Schapers. “Toen het ziekenhuis in 1965 werd ontworpen, waren de installaties veel beperkter in omvang en is er geen rekening gehouden met het scenario van een lokale ‘dijkdoorbraak’.”
Les 2. Er moet zorgcapaciteit in de regio blijven
Het hoofd Veiligheid weet al snel dat er geen acuut gevaar bestaat, maar realiseert zich ook “dat zonder deze vitale functies goede zorg niet gegarandeerd is.” Kort voor de klok van elf uur wordt voor het eerst in de Nederlandse geschiedenis besloten tot een totale evacuatie van een academisch ziekenhuis.
Officieel is de GHOR (Geneeskundige Hulpverleningsorganisatie in de Regio) verantwoordelijk voor de verbinding en coördinatie met externe partijen. Dit verliep stroef. “Mede hierdoor wilden we zelf de regie in handen houden”, aldus De Vries. Het ziekenhuis kiest voor zorgvuldigheid en veiligheid boven snelheid. Rond twaalven starten de behandelend artsen hun zoektocht om voor iedere patiënt een geschikte plek met dezelfde specialistische zorg als in het VUmc te vinden. Een ondersteunend team stort zich op de administratieve afhandeling. Ze borgen dat patiënten naar de juiste ziekenhuizen gaan, patiëntendossiers en medische (hulp)middelen met de patiënt mee gaan, en sturen zorgpersoneel naar de ontvangende ziekenhuizen. “Waar wij op dat moment onvoldoende bij stil stonden, is dat we daarmee zo goed als alle bedden in de regio zouden bezetten”, licht De Vries toe. “Als er een treinramp of vliegtuigongeluk zou plaatsvinden, moest er in de omgeving ook plek zijn voor die slachtoffers. Wij weken daarom uit naar het calamiteitenhospitaal in Utrecht.”
Les 3. Liftschachten stromen vol water
De evacuatie start en de eerste ambulances vertrekken vanuit de Spoedeisende Hulp (SEH). De evacuatie verloopt in een langzaam tempo, maar zonder incidenten. Langzaam, omdat alle patiënten ‘handmatig’ worden geëvacueerd. De liften waren namelijk door het water in de liftschachten onbruikbaar geworden. Op de liftkooi zit een monteur die deze omhoog haalt en na een seintje weer naar beneden zwengelt. Iets na 17.00 uur zijn de eerste 41 patiënten geëvacueerd. De evacuatie kan tot diep in de nacht duren, bericht VUmc. Het gaat sneller zodra er een groot aantal brandweerlieden en mariniers komen helpen. Met vier man pakken ze een bed met patiënt en sjouwen dat met de grootste zorgvuldigheid acht trappen af. Uiteindelijk zijn om 23.59 uur alle patiënten ondergebracht in andere ziekenhuizen.
“Door deze evacuatie kwamen de bottlenecks in ons bedrijfsnoodplan heel helder naar voren”, vertelt De Vries. “De landingspunten en techniek van de liften bevinden zich in de kelder. In geval van een overstroming zoals deze, blijkt de kwetsbaarheid daarvan. Wat veiliger is, onderzoeken we nu op uitvoerbaarheid.”
En op de route van het ziekenhuis naar de Spoedeisende Hulp bevindt zich een trap. In geval van een ontruiming ook een hindernis. De Vries: “Ook daar kun je alternatieven voor verzinnen. Een hellingbaan bijvoorbeeld. Dat maakt ontruimen stukken gemakkelijker en sneller.”
Door de evacuatie kwamen de bottlenecks in ons bedrijfsnoodplan naar voren
Les 4. Goede afspraken en communicatie tussen partijen
Hoewel de evacuatie zonder incidenten verliep, wil De Vries de bestaande afspraken met externe partijen beter vormgeven en vastleggen. “Door de bijzondere situatie dat een ziekenhuis nu zelf het rampterrein was, was niet altijd duidelijk hoe de coördinatie en verantwoordelijkheden waren geregeld. Tijdens de operatie was er ruis over welke rol of taak de gemeente, de GHOR, en de ambulancedienst hadden en wat de onderlinge verwachtingen waren.” Als gevolg van een misverstand tussen de GHOR en VUmc startte de evacuatie dan ook een half uur later, schreef de Volkskrant. Dat goede afspraken en communicatie belangrijk zijn, bleek ook uit het feit dat de betrokkenen tijdig werden geïnformeerd. De Vries: “Zo was de situatie inzichtelijk voor de buitenwereld. Dat is belangrijk, want mensen zijn ongerust of
het wel goed gaat.”
Les 5. Onze crisisorganisatie functioneert
“Maar wat deze ramp ons nog het meest heeft geleerd, is dat onze crisisorganisatie werkt”, stelt De Vries. “Juist op de dag van de ramp zou VUmc een nieuwe integraal crisisplan accorderen. Maar in plaats van een akkoord, moest het plan zich direct bewijzen. En dat is geslaagd.”
Eerder bestond de crisisorganisatie van VUmc uit twee verschillende teams: één voor interne en één voor externe calamiteiten. Nu zijn deze teams bij elkaar gevoegd met alle bevoegdheden, expertise en kennis in één crisisteam. Er waren geen gedetailleerde plannen voor een calamiteit als deze. “Natuurlijk hadden we scenario’s beschreven als ‘wat doen we als een specifieke bedrijfsstof uitvalt?’. Maar alles tot in detail beschrijven is lastig. De effecten van een bepaald scenario – en daarmee ook de te nemen maatregelen – zijn in belangrijke mate afhankelijk van de context waarin dit plaatsvindt. De context heeft hier een sterk dynamisch karakter”, vertelt De Vries. “Je kunt je dan beter beperken tot een geborgde line of command en een beslissingsbevoegd kernteam met de juiste kennis en ervaring.”
Zo is er een centraal calamiteitendraaiboek dat voorziet in rollen, taken en verantwoordelijkheden van de crisisteamleden. Op de afdelingen zelf zijn er locatiedraaiboeken die voorzien in het beperken van de impact van uitval van vitale infrastructuur en evacuatie op kritische zorgprocessen. “Het cruciale van het plan is dat alle medewerkers zoveel mogelijk doen wat ze altijd doen”, aldus De Vries. “Dat werkt uiteindelijk toch het beste.”
Technische bypasses
Inmiddels hebben de mannen hun blik weer vrij. Alles is in bedrijf. “Heerlijk”, zeggen zij. “Ons werk draait om patiënten en personeel. Zonder hen was het een naargeestig gebouw. Natuurlijk zijn er nog steeds technische bypasses en liggen er technische uitdagingen. Maar het is weer business as usual en we kunnen vooruit.”
Het klinkt allemaal heel simpel, zo uit de mond van de ervaren security manager. “Simpel? Het is allesbehalve simpel”, reageert De Vries stellig. “Het is eigenlijk net zoals in mijn eerdere baan bij een groot museum. De vraag die we ons daar steeds stelden was wat je zou doen in geval van brand? Geef je de brandweer dan een lijstje mee van de belangrijkste kunstwerken met de vraag ze alsjeblieft te redden? Het is en blijft een niet vooraf op te lossen dilemma. Daarom is het een geruststellende gedachte dat iedereen in VUmc zijn prioriteiten kent en doet wat hij moet doen. We kunnen het aan.”
Dit artikel verschijnt in Security Management 03/ 2015