Openheid, transparantie en integriteit zijn belangrijke kernwaarden binnen moderne organisaties. Ze stellen zichzelf daarbij de volgende vragen: Zijn we nog steeds met de goede dingen bezig? Kunnen we de wijze waarop wij ons werk doen nog uitleggen aan onze stakeholders? Kunnen wij onszelf in de spiegel aankijken? En – misschien nog wel belangrijker – laten wij ons ook door anderen op dit thema spiegelen en kritisch bevragen? Tevens houden zij zich steeds meer bezig met maatschappelijk verantwoord ondernemen; ze zijn zich bewust van wat ze na willen laten voor de volgende generatie.
Marcel Boekhorst
Bij het afleggen van deze verantwoording, zijn openheid en transparantie belangrijke thema’s. Dit betekent echter niet dat je als organisatie al je kaarten op tafel hoeft te leggen. Het openbaren van bijvoorbeeld concurrentiegevoelige informatie kan de continuïteit van de organisatie in gevaar brengen. Daarom moet elke organisatie helder hebben welke informatie als vertrouwelijk is aangemerkt en dit ook als zodanig communiceren aan haar medewerkers. Hierbij zijn de kernvragen: ‘Wat mag er niet gebeuren?’ en ‘Wat zijn de gevolgen voor de continuïteit van de organisatie bij bepaalde scenario’s?’
Winst maken ten koste van mensenrechten
Steeds meer organisaties realiseren zich dat het niet meer uit te leggen is om grote winsten te boeken als gevolg van het schenden van mensenrechten in het productieproces of de totstandkoming van hun dienstverlening. Of het nu gaat om kinderarbeid, milieuvervuiling of belastingontduiking, meer dan ooit beseffen organisaties welke verantwoordelijkheid zij hebben bij de totstandkoming van hun financiële bedrijfsresultaat.
De centrale vraag is: op welk morele kompas varen we?
Moreel kompas
In het verlengde hiervan zijn zij scherp op het voorkomen van niet-integer gedrag binnen de eigen organisatie. Fraude en belangenverstrengeling zijn onderwerpen die continu aandacht vragen van de bestuurders van een organisatie. Ook zullen zij zichzelf kritisch moeten blijven bekijken. Zijn ze zelf nog wel met de goede dingen bezig? Prevaleert het organisatiebelang, of spelen er ook persoonlijke agenda’s een belangrijke rol? Wat is het effect van dit door de rest van de organisatie waargenomen voorbeeldgedrag? De centrale vraag hierbij is: op welk morele kompas varen we?
Continuïteit, integriteit en imago
De organisatieleiding dient de gekozen strategie, het beleid en de daaruit voortvloeiende keuzes telkens te spiegelen aan de volgende drie elementen: continuïteit, integriteit en imago. Soms gaan ze samen, maar soms ook niet. Dat leidt dan tot lastige keuzes. Een organisatie die – bijvoorbeeld als gevolg van de coronacrisis – in zwaar weer zit, heeft wat minder de ‘luxe’ om alle opdrachten met een vergrootglas langs de morele meetlat te leggen. Dan is de verleiding soms groot om een beslissing te nemen die niet helemaal in lijn is met het morele kompas (en misschien wel in strijd is met de eigen gedragscode of wetgeving), maar wel zorgt dat er brood op de plank komt.
De kritische werknemer van vandaag en morgen
Niet alleen klanten en leveranciers zijn stakeholders die een organisatie kritisch volgen op het gebied van integriteit en moraliteit. Ook werknemers houden dit scherp in de gaten. We zien de afgelopen jaren al dat organisaties in bepaalde bedrijfstakken (bijvoorbeeld fossiele brandstoffen of in de bio-industrie) moeite hebben om de beste arbeidskrachten voor zich te winnen. Dit geldt niet alleen voor thema’s met betrekking tot klimaatverandering en dierenwelzijn, maar ook andere integriteitsthema’s spelen een belangrijke rol bij de keuze van een werknemer voor zijn of haar toekomstige werkgever.
Praktische invulling
Hieronder een stappenplan voor de praktische invulling.
Stap 1: Opstellen van regels en richtlijnen
Als organisatie is het belangrijk om niet alleen te bepalen wat het morele kompas is, maar dit ook te vertalen naar een gedragscode. Vervolgens is het van belang om deze binnen de organisatie te communiceren, de regels te handhaven en natuurlijk als leidinggevenden het goede voorbeeld te geven. Omdat elke organisatie zijn eigen, specifieke integriteit- en frauderisico’s heeft, is het van belang om maatwerk ‘spelregels’ te maken, die passen bij de bedrijfsactiviteiten en organisatiestructuur.
Stap 2: Implementatie en handhaving
De in de gedragscode opgenomen regels, richtlijnen en overige beheersmaatregelen zullen moeten worden geïmplementeerd en gehandhaafd. Daarbij zijn controlemechanismen nodig om te kunnen monitoren of iedereen zich aan de gemaakte afspraken houdt, waarbij het van belang is dat medewerkers elkaar aanspreken op normafwijkend gedrag.
Stap 3: Actualiseren en levendig houden
Regelmatig aandacht besteden aan de gedragscode helpt om medewerkers scherp en bewust te houden. Waar nodig dienen de regels te worden aangepast naargelang er meer of minder behoefte bestaat aan duidelijkheid op basis van ervaring en voortschrijdend inzicht.
De ‘Trust Rules’ bieden handvatten voor een vrij klimaat en voor het ontstaan van een ‘moresprudentie’, de normen en waarden van een organisatie
Uiteindelijk is het mogelijk voor een aantal organisaties om te opereren op basis van het zogenoemde principe van ‘Trust Rules’. Dit is een set van concepten en ‘best practices’ om een betere balans te vinden tussen regels en vertrouwen, zodat men meer ruimte krijgt en de natuurlijke reflex om nieuwe regels te bedenken inruilt voor leiderschap op basis van vertrouwen. De ‘Trust Rules’ bieden handvatten voor een vrij klimaat, zowel binnen de organisatie als in samenwerking met partners. En voor het ontstaan van een ‘moresprudentie’, de normen en waarden van een organisatie.
> LEES OOK: Omgaan met integriteitsschendingen: 6 praktische tips
Integriteitsschendingen en fraude
Mocht het toch misgaan op het gebied van integriteit, dan is het belangrijk dat de betreffende onregelmatigheden zo snel mogelijk onder de aandacht van de organisatieleiding worden gebracht. Hiervoor is een werkomgeving nodig waarin medewerkers zich veilig voelen om melding te maken van niet-integer gedrag, omdat ze vertrouwen hebben in de opvolging door de organisatieleiding van hun melding. Eenmaal in beeld, dient er zorgvuldig, onafhankelijk onderzoek uit te worden gevoerd en passende maatregelen worden genomen.
Screenen, de eerste check
Het praktisch invullen van integriteit binnen organisaties begint al bij de werving en selectie van personeel. Als organisatie wil je weten wat voor vlees je in de kuip hebt, ook als het gaat om integriteit en moraliteit. Daarom is het belangrijk om niet alleen te kijken naar de competenties en kwalificaties, maar ook te onderzoeken of de persoon in kwestie geen integriteitsrisico’s met zich meebrengt. Bijvoorbeeld omdat er sprake is van strijdige nevenactiviteiten, een ‘opgeleukt’ CV of niet-integer gedrag in het arbeidsverleden van de sollicitant.
De 7 integriteit-essenties
Samengevat zou elke organisatie haar integriteit als volgt dienen in te vullen:
1. Aandacht en motivatie
Het belang van integriteit wordt onderschreven in de (strategische) doelstellingen van de organisatie. Er wordt periodiek aandacht besteed aan integriteit en het is regelmatig onderwerp van gesprek. Hierbij wordt integriteit positief benaderd: als iets wat de organisatie sterker maakt, geredeneerd vanuit het vertrouwen van stakeholders binnen en buiten de organisatie. Bestuurders, managers en medewerkers zijn intrinsiek gemotiveerd om integer te handelen.
2. Beleid & regelingen
Op het gebied van integriteit zijn duidelijke afspraken gemaakt, die kunnen rekenen op draagvlak binnen de organisatie. Deze afspraken zijn in een duidelijk beleid vastgelegd en vertaald naar een heldere, praktisch toepasbare integriteitscode. Er is aandacht voor communicatie en handhaving van het integriteitsbeleid.
3. Grip op integriteitsrisico´s
De organisatie heeft inzicht in de belangrijkste integriteitrisico’s buiten en binnen de organisatie. Organisatiestructuur, werkprocessen en controlemechanismen zijn dusdanig ingericht dat niet-integer gedrag zo veel mogelijk wordt voorkomen en integriteitsschendingen zo spoedig mogelijk worden gesignaleerd en zo nodig worden onderzocht.
Het is van belang om als leidinggevenden het goede voorbeeld te geven
4. Bewustzijn en voorbeeldgedrag
Toezichthouders, directie, management en medewerkers zijn zich bewust van het belang van integriteit binnen de organisatie en kunnen dit vertalen naar hun eigen rol. Ze zijn transparant over hun doen en laten en vermijden van nature belangenverstrengeling en situaties die een stevig beroep doen op hun integriteit. De organisatieleiding geeft het goede voorbeeld.
5. Herkennen van en omgaan met integriteitsdilemma’s
Medewerkers herkennen integriteitsdilemma’s en weten wat ze te doen staat als ze in een situatie komen waarin een beroep wordt gedaan op hun integriteit. Ze bespreken binnen de organisatie de situatie en delen hun afwegingen, waarna ze tot een weloverwogen beslissing komen. Medewerkers kunnen constructief reflecteren op eigen handelen en dat van anderen.
6. Bespreekbaarheid en meldingsbereidheid
Medewerkers hebben inzicht in eigen gedrag en gedrag van anderen en de effecten die dit heeft op de omgeving. Medewerkers zijn in staat en voelen zich vrij om niet-integer gedrag te melden en hebben vertrouwen in een adequaat optreden van de organisatieleiding.
7. Beperken van druk en verleiding
De organisatie brengt haar medewerkers niet onnodig in situaties waarin een stevig beroep wordt gedaan op hun integriteit. De organisatie stelt realistische targets en neemt perverse prikkels en verleidingen weg.
In een volgend artikel ga ik dieper in op de mogelijkheden om integriteit binnen een organisatie te verbeteren en vorm te geven door onder andere het screenen van medewerkers. Ik geef daarbij een inkijkje in de integriteit- en frauderisico’s binnen organisaties aan de hand van voorbeelden uit de recherchepraktijk.
Marcel Boekhorst is directeur van Signum Interfocus