Gert Jan-Ludden: “Crisisbeheer is echt een vak”

Van een vuurwerkramp in Culemborg tot de coronapandemie: als het gaat om crises lijkt Nederland hardleers. Volgens Gert-Jan Ludden, directeur-eigenaar van SVDC-advies in crisisbeheersing, is er sprake van structurele problemen in de crisisorganisatie.

Door Peter Passenier / Beeld: Shutterstock

Het begon met een grote explosie, een paar seconden later gevolgd door een tweede – veel krachtiger. Omwonenden voelden een enorme schokgolf die de ruiten deed rinkelen, en daarna werd alles donker, zo’n vijf minuten lang. Een pikzwarte stofwolk trok langzaam door de stad. Was er een oorlog uitgebroken? Veel bewoners dachten van wel. Maar in werkelijkheid ging het om een ontploffing in een vuurwerkfabriek.

Een vuurwerkramp. Het woord roept herinneringen op aan die in Enschede, nu 25 jaar geleden. En aan de 23 doden en de honderden gewonden. “Maar het incident hierboven speelde zich negen jaar eerder af, in Culemborg”, vertelt Gert-Jan Ludden. “Een ramp op kleinere schaal weliswaar, maar ook met tientallen gewonden en twee dodelijke slachtoffers.”

Leren van fouten

Ludden is begeleider van de post-hbo-opleiding crisisbeheersing. En het voorbeeld hierboven past goed in zijn betoog: als het gaat om rampenbestrijding en crisisbeheersing leren we te weinig van onze fouten. “Die ramp in Culemborg, daar is een evaluatierapport van geschreven, maar de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties heeft dat nooit verstrekt aan de gemeenten. Als burgemeester van Enschede Jan Mans dat had gekregen, had hij moeten weten dat je in woonkernen geen munitieopslag kan aanleggen en ook geen vuurwerkopslagbedrijf. Een gemiste kans dus.”

> LEES OOK: Veranderende maatschappij brengt nieuwe crises met zich mee

Rampenbestrijding

Een ander voorbeeld is volgens hem de infectieziektebestrijding. “Covid was niet de eerste pandemie waarmee we te maken hebben gehad. In 2009 werden we geconfronteerd met de Mexicaanse griep. De pandemie scoort het hoogst in het risicoprofiel van het Rijk en de veiligheidsregio’s. Maar toch lieten we ons in 2020 verrassen, en bleek dat we weinig hadden geleerd van het verleden. De overheid had onvoldoende persoonlijke beschermingsmiddelen op voorraad, en ook de ic-capaciteit was onvoldoende opgeschaald.”

Twee voorbeelden dus, maar volgens Ludden is er wel een belangrijk verschil. “In Culemborg en Enschede was er sprake van een ramp, een korte heftige gebeurtenis. Er is veel materiële schade, er vallen vaak zelfs slachtoffers, maar we hebben het ook vrij snel weer onder controle. Een belangrijk kenmerk hiervan is dat het primaat ligt bij de hulpdiensten. Dus bij politie, brandweer en ambulancepersoneel. Dat zijn professionals die goed zijn getraind en beschikken over goed materiaal.”

Crisisbeheersing

Anders ligt dat volgens hem bij crisisbeersing. “Die is veel ingewikkelder, want zo’n crisis kent vaak een sluimerend karakter. Denk aan een pandemie met steeds meer infecties, of een terreurdreiging of een aardbeving. Bij crises zie je ook een veel grotere internationale verwevenheid. In Wuhan duikt er een virus op en acht uur later heb je een wereldwijd probleem. Of er valt een bank om in Amerika en de hele wereld wordt getroffen door een kredietcrisis. Dit is veel meer een bestuurlijk probleem dan een operationeel. Essentieel hierbij is een professionele publiek-private samenwerking.”

Verankering samenwerking

Maar die samenwerking komt volgens hem niet altijd van de grond. “Zowel bij rampen als crises zie je vaak een groot tekort aan essentieel materiaal. Denk aan aggregaten, geneeskundige capaciteit of allerlei transportmiddelen. En waar kun je die middelen vinden? Bij bedrijven. Alleen hebben gemeenten en veiligheidsregio’s daar geen goed zicht op. Zorg er daarom voor dat je het bedrijfsleven beter verankert in de netwerken van de veiligheidsregio’s.”

En dat is niet de enige kennis die volgens Ludden ontbreekt. “Als je het hebt over externe veiligheid, praat je over alles wat te maken heeft met opslag en het transport van gevaarlijke stoffen. Wat we hebben opgeslagen, dat hebben we tegenwoordig redelijk in beeld. Maar alles wat wordt getransporteerd, via het water, de weg, het spoor en door buisleidingen – daar hebben burgemeesters vrijwel geen zicht op. Best jammer, want stel je voor dat die het groene licht geven voor een groot evenement. Dan hadden ze toch graag willen weten of er precies op die datum een ammoniaktrein langskomt. Dus dat is iets dat zeker kan verbeteren.”

> LEES OOK: Veiligheidsregio’s onvoldoende voorbereid op grote stroomuitval

Weeffout

Volgens Ludden stuiten we hier op een weeffout in ons veiligheidsbestel. “Sinds 2005 is ons land verdeeld in 25 veiligheidsregio’s. En die structuur is geënt op klassieke rampenbestrijding en niet erg geschikt voor moderne crisisbeheersing. Bovendien zijn 25 regio’s voor een land als Nederland gewoon te veel. De indeling is nog gebaseerd op de oude structuur van de politie met 25 regionale korpsen, maar inmiddels is de nationale politie ontstaan, met 10 politie-eenheden.”

Taken neerleggen bij provincies

Vandaar zijn aanbeveling: leg de taken van die regio’s weer in handen van de provincies (het middenbestuur). “Het voordeel ligt voor de hand: dan heb je niet te maken met 25 vertegenwoordigers van de regio’s, maar met 12 commissarissen van de Koning. Dat is veel effectiever. En bedenk verder: die provincies hebben veel intensievere contacten met het bedrijfsleven, kennen een heldere gebiedsindeling en zijn beter geëquipeerd voor grensoverschrijdende en internationale samenwerking. En als je de commissaris van de Koning weer verantwoordelijk maakt voor de rampenbestrijding en crisisbeheersing, krijg je ook een veel logischer vorm van opschaling. Bij kleine incidenten is de burgemeester aan zet. Breidt de crisis zich uit, dan verschuift dat naar provinciaal niveau. De hulpdiensten kunnen dan ook op provinciale schaal worden ingeregeld.”

De doorsnee minister en burgemeester voldoen niet aan het profiel van een crisismanager

Crisisbeheersing vak apart

Een ander punt van verbetering: de manier waarop het Rijk opschaalt naar de nationale crisisstructuur. En daarmee is Ludden terug bij de corona-epidemie. “Mark Rutte en Hugo de Jonge gaven regelmatig persconferenties, en dan hoorden alle professionals in het land wat ze moesten doen. Dus de GGD’en moesten opeens bron- en contactonderzoek gaan doen, of er moest een vaccinatieprogramma worden gestart. Die instanties hobbelden dus altijd achter de feiten aan. In een ideale situatie stel je die van tevoren op de hoogte, zodat ze op tijd kunnen reageren.”

Volgens hem gaat het in de bestuurlijke leiding en coördinatie van rampen en crises vaak mis. “Dit is niet zo verwonderlijk, omdat crisisbeheersing een vak is dat je er niet zo maar even bijdoet. Het vereist specifieke vaardigheden, kennis en een kennissennetwerk. En daar moet je als bestuurder goed voor zijn toegerust. De doorsnee minister en burgemeester voldoen niet aan het profiel van een crisismanager en wordt daar ook niet op geselecteerd.”

Het advies dat Ludden meegeeft is om de aansturing van crisisteams over te laten aan een professional. “Dat is een goed opgeleide en ervaren crisismanager zoals dat bij vele bedrijven ook gemeengoed is. Een emergency-manager die in crisistijd het mandaat heeft alle besluiten te nemen en de bestuurder als instrument inzet in zijn of haar operatie.”

Volg Security Management op LinkedIn