Hoe een crisismanager zich voorbereidt op of handelt tijdens een crisis is onder meer afhankelijk van de instrumenten die hij inzet. Volgens Ed Oomes, manager Operational Resilience bij Schiphol, is een crisis geen los incident maar een sociaal construct, een proces dat de problemen in een organisatie blootlegt. Volgens hem schieten modellen die crises kunnen voorspellen tekort, omdat er altijd sprake is van onvoorziene gebeurtenissen.
Door Menno Jelgersma / Beeld Shutterstock
In de loop van zijn carrière ontwikkelde Ed Oomes het hulpmiddel Framewerk Crisis Awareness. Het is een middel om in te schatten wanneer een situatie of systeem gevoelig is voor een crisis. Oomes: “Het Framewerk Crisis Awareness is bedoeld voor de individuele crisismanager, ter ondersteuning van de eigen vakbekwaamheid.”
Ondergrondse plant
Oomes schrijft al geruime tijd artikelen en blogs over onder andere crises en risico’s voor organisaties op zijn website rizoomes.nl, waarbij rizoomes een samenvoeging is van Oomes en rizoom, een ondergrondse horizontale wortelstok van een plant die vaak weer omhoog buigt en zo een nieuwe plant vormt. Het kan lijken dat je onafhankelijke planten ziet, zoals de Japanse duizendknoop, terwijl ze in feite onderling direct verbonden zijn.
Zo ziet Oomes bij organisaties dat schijnbaar te onderscheiden fenomenen met elkaar verbonden zijn en een crisis kunnen veroorzaken. “In de loop der tijd ben ik erachter gekomen dat er vaak een patroon ontstaat. Bepaalde onderwerpen komen steeds terug en dat leidde tot het idee om er een model van te maken.”
> LEES OOK: Veranderende maatschappij brengt nieuwe crises met zich mee
Crisismanagementmodel Crizoom
Zo ontwikkelde hij op basis van alle blogs die hij schreef en waaruit hij een emergente rode draad destilleerde het crisismanagementmodel met de naam Crizoom. Al snel liet hij deze aanpak weer los, omdat er naar zijn zeggen een enorm grijs gebied is waarin heel veel patronen door elkaar heen lopen en elkaar beïnvloeden met onvoorspelbare uitkomsten die uiteindelijk bepalen waar het geheel heengaat.
“Het Crizoom bleek vanaf het begin te veel te knellen en ik vond het ergens ook te pretentieus; alsof je met een model crises kunt voorspellen. Dat kan natuurlijk niet, al kun je best ver komen.” Na een nieuwe analyse in juni 2024 liet Oomes het idee van een model van een crisis los en ontwikkelde een framewerk. “Dat ontstond deels met de elementen uit het model, maar wel op een andere manier toegepast en resulteerde in het Framewerk Crisis Awareness.”
Wie is Ed Oomes?
Ed Oomes werkt vanaf 1991 in het veld van veiligheid en crisismanagement. Hij begon bij de brandweer van Amsterdam en is tegenwoordig manager Operational Resilience op Schiphol. Daar was hij onder andere ook manager van de luchthavenbrandweer en bij security.
Daarnaast was hij de eerste lector brandweerkunde. Hij is auteur van hoofdstukken in diverse boeken over crisis en veiligheid en schrijft wekelijks een blog op www.rizoomes.nl.
Niet te voorspellen
De basis van Crisis Awareness is dus dat het voorspellen van een crisis niet modelmatig mogelijk is. “Wat je wel kunt doen, is om de verschillende elementen te onderscheiden die vaak een rol spelen bij het ontstaan van een crisis en hoe die interacteren met situationeel afhankelijke andere factoren. Daaruit ontstaat soms de vruchtbare grond waarin een crisis kan gedijen.”
> LEES OOK: Laurens van der Varst, onderzoeker bij NIPV: “Accepteer de crisis en reageer adequaat”
Crisis is geen incident
Oomes benadrukt dat een crisis geen incident is. “Een crisis is de status van een organisatie waarin de strategische doelen, en in sommige gevallen zelfs de levensvatbaarheid van die organisatie, wordt bedreigd. Een crisis kan bedrijven treffen, maar ook de overheid. Bij een crisis verliest de overheid gezag en mandaat om moeilijke beslissingen te nemen, omdat mensen het niet meer met je eens zijn.” Oomes legt uit dat wat men vaak een crisis noemt meestal een incident betreft, een ongewenste gebeurtenis. “Als er sprake is van maatschappelijke ontwrichting, noem ik dat een disruptie en geen crisis. Een brand is een noodsituatie, een doorgaans eenmalige gebeurtenis. Een crisis heeft betrekking op het handelen van je bedrijf en wat mensen daarvan vinden als het gebeurt. Een crisis is een mening van een ander over jou en slaat dus altijd op jezelf terug.”
Vijf hoofdelementen
In het model van Crisis Awareness onderscheidt Oomes vijf belangrijke hoofdelementen.
Fragiliteit
Het eerste is fragiliteit. Dit gaat over de kwetsbaarheid van een organisatie of situatie die kan leiden tot een interne crisis. Een fragiele organisatie is daarom niet goed bestand tegen dreiging van buitenaf. “Wat je jezelf moet afvragen is dus: in hoeverre is je organisatie bestand tegen een crisis? Daarbij onderscheid ik harde fragiliteit die betrekking heeft op de organisatiestructuur, redundantie en je financiële mogelijkheden, en zachte fragiliteit die betrekking heeft op de relaties tussen mensen in een organisatie. Bij zachte fragiliteit gaat het om erachter komen hoe mensen communiceren of hoe een organisatie met thuiswerken omgaat.”
Oomes wil geen waardeoordeel geven over organisaties die kiezen om fragiel te zijn. “Als je niet fragiel wilt zijn, moet je investeren om verstoringen op te kunnen vangen, maar dat maakt je ook duurder voor je klanten en minder winstgevend dan een bedrijf dat dit niet heeft gedaan. Je wordt dan op de lange duur alsnog fragiel door de afnemende prijs-kwaliteitverhouding.”
Opeens kun je als milieuvervuiler worden bestempeld
Territory
Een tweede belangrijk hoofdelement binnen Crisis Awareness is territory. Territory gaat over de dreigingen uit de omgeving van een organisatie, die aanleiding kunnen zijn voor een externe crisis.
“Dit is heel breed. Het is de staat van de samenleving, de invloed van politieke bestuurders en de rol van de media. Ik zie territory in eerste instantie als de verzameling organisaties, bewegingen, meningen en activiteiten die als een complex adaptief systeem van grote invloed op je eigen organisatie kunnen zijn. Door je als bedrijf te veel op je eigen organisatie te richten, kan het gebeuren dat je het zicht op hoe de omgeving naar je organisatie kijkt, verliest. Zo kan het gebeuren dat je op heel korte termijn als milieuvervuiler wordt bestempeld, terwijl je daarvoor altijd de populaire werkgever voor de regio was. Dit alles staat steeds vaker los van de vraag of je nog steeds aan de wettelijke normen en eisen voldoet. Het is ook een vorm van perceptie. Het gevolg kan een crisis zijn, met als gevolg dat je wordt geboycot of gecanceld. Risicoperceptie en crisismanagement lopen hier dus in elkaar over.”
> LEES OOK: Checken en monitoren van derde partijen
Triggerincidenten
Een derde hoofdelement is triggerincidenten. Dat zijn incidenten die een crisis bewerkstelligen. “Dit soort incidenten legt een crisis bloot die er al was, maar die nog niet gezien was voor het incident plaatsvond.” Als voorbeeld geeft Oomes een situatie van personeelstekort, waardoor een gevaarlijke situatie kan ontstaan. “In geval van een crisis zal de vraag worden gesteld: hoe kon dit gebeuren of wie heeft er zitten slapen?”
Prohairesis
Een vierde hoofdelement is prohairesis. De term is afkomstig uit de Griekse stoïcijnse filosofie. “Prohairesis is een vorm van zelfpreparatie. Het gaat om het voorbereiden van jezelf op jezelf, maar ook om hoe je reageert in moeilijke situaties, op lastige omstandigheden en op irritante mensen.” Oomes legt uit dat je als persoon tijdens een crisis onderdeel wordt van de crisis. “Vanuit de gedachte van een complex systeem handelt iedereen vanuit de ontstane crisis. Hoe de crisis zich ontwikkelt, is dus direct het resultaat van hoe de mensen handelen. Het is dus heel belangrijk om na te denken over wat je opstelling in een crisis is. Als je dat niet doet en onvoorbereid in een crisis terechtkomt, dan is de kans groter dat de crisis zich negatief ontwikkelt.”
Er is daarbij een soort positieve paradox die Oomes benoemt. Enerzijds zal het verloop van een crisis gunstiger zijn als iemand zich heeft voorbereid, anderzijds zal de kans op een crisis door deze houding sowieso kleiner worden.
Museum of Accidents
Het vijfde en laatste belangrijke hoofdelement dat Oomes benoemt is het Museum of Accidents. “Dit is een soort harde schijf, een geheugen met incidenten. Een dergelijk overzicht geeft eigenlijk weer hoe een samenleving in elkaar zit.”
Oomes heeft The Museum of Accidents in het leven geroepen om te leren van ongevallen. “Elk ongeval of elke ramp brengt karakteristieken aan het licht die iets zeggen over de manier waarop een samenleving is georganiseerd en die zonder zo’n ongewenste gebeurtenis misschien onzichtbaar waren gebleven. Kennis hebben van mogelijke incidenten voorkomt dat je voor verrassingen komt te staan. Weten wat je niet weet, is vaak belangrijker dan uitgaan van wat je wel weet.”
Black Swan
Oomes brengt in dit verband de term Black Swan naar voren. Een Black Swan is een gebeurtenis met een grote impact, die alleen achteraf te verklaren is. De statistische modellen die we van de werkelijkheid maken zijn per definitie te simplistisch en dus onvolledig. “Vanuit de gedachte van een Black Swan moet je continu je aannames ter discussie stellen en denken: ik ga hier nu vanuit, maar waarom heb ik geen gelijk of wat is er voor nodig om geen gelijk te krijgen? Je moet je ervan bewust zijn dat er grenzen zijn aan je kennis en vervolgens onderzoeken hoe je die grenzen kunt oprekken. In die zin is een Black Swan misschien geen gebeurtenis maar een mindset.”
Aan de slag
Wat kan een crisismanager met de kennis over Crisis Awareness? “De crisismanager moet zich er vooral van bewust zijn dat een crisis geen incident is maar een beweging. Je moet de organisatie zien in de context van de omgeving en oog hebben voor de interactie tussen de verschillende actoren. Volg de patronen, hou in de gaten wat mensen in de krant of op sociale media over je zeggen, hoe de politieke ontwikkelingen zijn, maar ook wat er in de eigen organisatie gaande is.” Oomes denkt bijvoorbeeld aan een fabriek die al decennia conform de normen functioneert, maar waar nieuwe mensen in de directe omgeving komen wonen en gaan klagen over stankoverlast. Daar zal je als organisatie iets mee moeten om te voorkomen dat er een crisis ontstaat.
Ook hier benadrukt Oomes dat de insteek van Crisis Awareness waardevrij moet zijn. “Wanneer een huisarts in de buurt van een fabriek woont en actie tegen de fabriek gaat ontplooien, zegt dat misschien niet direct iets over bijvoorbeeld de stankoverlast, maar veeleer over de verandering van je territory en dat je als bedrijf moet gaan nadenken wat het betekent. Misschien is er namelijk wel iets aan de hand en moet je je aannames dat je goed handelt aanpassen. Het is altijd een kwestie van perspectief.”
Persoonlijke canon
Oomes raadt aan om als crisismanager vooral zelf aan de slag te gaan met Crisis Awareness. “Ga ermee oefenen en neem praktijkvoorbeelden uit het nieuws. Dat doe ik zelf regelmatig en soms schrijf ik daar dan een blog over. Maar ook op demonstraties die ontsporen of waar gedoe over ontstaat, kun je het framewerk loslaten. Zo is ook de handreiking Black Swan Analyse ontstaan die op mijn website is te vinden.” Maar er is meer te doen. “Leg een eigen Museum of Accidents aan, als aanvulling op die van Rizoomes. Maak je eigen persoonlijke canon. Analyseer die, reflecteer erop. Lees, verzamel kennis en lees actief. Wat kun je met wat je zonet gelezen hebt? Weer die driesprong van waarnemen, denken en besluiten. Maak het concreet en specifiek naar jouw werkomgeving. Consumeer niet alleen, maar doe er wat mee.”
Volg Security Management op LinkedIn