Wat staat bedrijven die met succes digitaal willen transformeren precies te doen? Je komt er niet met een top-downbenadering, zegt Hans Borgman, hoogleraar Information Systems & Digital Business aan de Amsterdam Business School van de Universiteit van Amsterdam.
De beschikbaarheid van data neemt exponentieel toe en de connectedness tussen data groeit explosief. Naast de ontwikkelingen in social, mobile, analytics en cloud doet het Internet of Things de groei enorm versnellen. Daardoor ontdekken organisaties soms heel plotseling dat ze eigenlijk in een andere industrie zijn beland, of dat een speler uit een andere industrie op hun voordeur staat te kloppen. Denk aan Apple, die zich begeeft in het domein van banken en filmproducenten.
Weinig organisaties durven het aan om echt ruim baan te geven aan experimenten
Veel organisaties zijn zich inmiddels bewust van de noodzaak om digitaal te innoveren en om serieus na te denken over manieren om innovatieve technologieën een plek te geven in de business. Maar nog maar weinig organisaties durven het aan om echt nieuwe dingen te ontwikkelen en ruim baan te geven aan experimenten.
Diepgaande technische kennis is niet nodig
Managers zijn geneigd om digitale transformatie te zien als een complexe technische opgave die ze hoogstens vanaf de zijlijn – of de bestuurstafel – volgen. Ten onrechte. Elke manager moet begrijpen waar het over gaat en een beetje moeite doen om zich in het onderwerp te verdiepen. Digitale transformatie en de transitie naar datagedreven werken zijn niet per definitie superingewikkeld en je hoeft er geen diepgaande technische kennis over te hebben. Je hoeft bijvoorbeeld geen expert in cryptocurrency te zijn om blockchain toepasbaar te maken en er de risico’s en mogelijkheden van te zien. Vergelijk het met een auto. Je hoeft het wiel niet uit te vinden, maar wel de vier wielen kunnen bouwen die je nodig hebt om de auto te laten rijden. Daarvoor moet je dus wel een beetje begrijpen wat een wiel doet.
Ruimte voor bright sparks
Een terugkerende vraag bij organisaties die te maken hebben met een digitale transformatie heeft te maken met de speelruimte voor innovatie. Banken die de opmars zien van fintechs beseffen steeds meer dat disruptieve ideeën vaak voortvloeien uit traditionele organisaties. Mensen die daar werken en geen ruimte krijgen om vernieuwende ideeën verder te brengen, vertrekken nogal eens en gaan via een start-up verder. Geen wonder dat bedrijven zoals banken in toenemende mate verkennen hoe ze de zogenoemde bright sparks ruimte kunnen geven om nieuwe dingen te ontwikkelen.

Hans Borgman: “Digitale transformatie en de transitie naar datagedreven werken zijn niet per definitie superingewikkeld en je hoeft er geen diepgaande technische kennis over te hebben.”
Maar hoeveel ruimte moet je geven?
De aandacht voor de interne innovatiekracht levert meteen een dilemma op: krijgen innovatieve projecten de volledige vrijheid om te experimenteren en groeien, of houdt de organisatie juist nadrukkelijk de vinger aan de pols? Als je mensen binnen de organisatie laat werken aan vernieuwing dan is de kans groter dat ze onvoldoende ruimte en tijd krijgen om werkelijk het verschil te maken. Maar er kleven ook risico’s aan het andere uiterste: koplopers buiten de organisatie positioneren, en ze in een hip gebouw met zitzakken en pingpongtafels start-upje laten spelen. Het idee is vaak dat als daar goede plannen ontstaan, deze vervolgens in de organisatie worden ingevoerd. Maar in de praktijk zijn de nieuwe ideeën dan zodanige fremdkörper dat ze niet kunnen worden geïntegreerd in de bestaande business.
Geen standaardoplossing
Recent onderzoek bij een bank naar verschillende manieren om innovatieve teams te positioneren, heeft geen standaardoplossing voor deze spagaat gevonden. In elke situatie moet nauwkeurig worden gekeken welke krachten sterker zijn: de druk op innovators om binnen de kaders van de organisatie te opereren, of de weerstand van de business om nieuwe ideeën te adopteren. Je moet als organisatie in ieder geval durven toestaan dat er iets soms iets misgaat – je moet bereid en in staat zijn om het leergeld te betalen.
Meer dan slimme ideeën
Een wijdverspreide misvatting is dat het commitment van het topmanagement voldoende is om de digitale transformatie tot een succes te maken. Natuurlijk moet de top gepassioneerd zijn over de digitale mogelijkheden en het enthousiasme ook uitdragen. Maar minstens zo belangrijk is het om ruimte te geven aan initiatieven op de werkvloer. Met een top-downaanpak kom je er niet.
Tegelijkertijd kan de werkvloer de verandering ook niet op eigen houtje realiseren: de impact van digitale transformatie op de business is zo fundamenteel dat het management er echt voor open moet staan. Wat betekent het als we een bank een techbedrijf noemen in plaats van een financieel dienstverlener? Hoe gaan we veranderen van een verkoper van producten en diensten naar een platform dat vraag en aanbod samenbrengt? Een combinatie van top-down en middle-out is essentieel.
Het is één ding om slimme ideeën te hebben, maar het is moeilijk om daar een succes van te maken. Daar komt in eerste instantie heel veel change management bij kijken. Als je iets gaat veranderen dan zijn er doorgaans weinig mensen die daarover staan te juichen. Je moet als manager dus af en toe tegen de stroom in kunnen roeien. Je kunt niet denken: we doen wat sessies, masseren wat weerstand weg en dan is de klus geklaard.
Schaal als uitdaging
De scale van agile projecten is een issue dat in de nabije toekomst hoog op de agenda staat. Op projectniveau stellen agile ways of working de organisatie in staat om bureaucratie te verminderen, plannen beter bij te stellen en sneller resultaat te bereiken. Maar hoe zorg je ervoor dat hele grote aantallen agile projecten de juiste kant op gaan? Het succes van organisaties om agile op projectniveau de ruimte te geven en op portfolioniveau samen te brengen, hangt in belangrijke mate samen met het bewustzijn van deze spanning.
Durven sturen op outcomes
Je moet tot op zekere hoogte durven loslaten wat er binnen projecten gebeurt. Dat vraagt veel van managers: zij moeten durven sturen op outcomes in plaats van processen. De grootste fout die je als organisatie in het digitale tijdperk kunt maken is om moderne dingen in een ouderwetse structuur te willen persen.
– Cybersecurity: niet alleen een ict-feestje!
– Data science draait om multidisciplinaire samenwerking
– Data & analytics: businessvraagstuk voor het veiligheidsdomein
Volg Security Management op LinkedIn