De wereld wordt steeds dynamischer en complexer. Ontwikkelingen gaan sneller en we hebben met een grotere onvoorspelbaarheid te maken. Zo ook waar het gaat om beveiliging en handhaving.
Decennia lang zijn we voor het organiseren van onze beveiliging en handhaving uitgegaan van voorspelbare risico’s. Dat bood ons de mogelijkheid om jaar in jaar uit werkzaamheden steeds efficiënter te organiseren. Werkprocessen zijn strak ingeregeld, hiërarchie, richtlijnen, regels en procedures moeten zorgen dat beveiliging en handhaving kwalitatief goed zijn. Medewerkers efficiënt inplannen is van het grootste belang. Want ook onze opdrachtgevers zijn op het spoor van efficiency terecht gekomen. De kosten moeten jaar in, jaar uit omlaag.
Functieomschrijving gericht op de individuele beveiliger
Dus hebben beveiligers en handhavers een functie. In die functie is vastgelegd wat we van hen verwachten. En bij een modern HR-beleid staat dan omschreven welke resultaten we van hen verwachten en met welke kennis, vaardigheden en attitude ze dat kunnen bereiken. Onze sturing is vooral gericht op het optimaliseren van de prestaties van de individuele beveiliger en handhaver. Immers, de rest hebben we afgedekt met de manier waarop we de werkzaamheden hebben georganiseerd. De organisatie als een geoliede machine.
Er zijn legio voorbeelden van incidenten die niet in onze risicoanalyses voorkwamen
Risico’s: van voorspelbaar naar onvoorspelbaar
Deze wijze van werk organiseren heeft tot een aantal jaren geleden prima voldaan. Als je weet welke risico’s je waar loopt, kun je beveiliging en handhaving op een gestandaardiseerde wijze organiseren. En daar ligt nu net de crux. We hebben ervaren dat de wereld veel onvoorspelbaarder is geworden. Er zijn legio voorbeelden van incidenten die niet in onze risicoanalyses voorkwamen.
Geweld tegen ambulancepersoneel: wie had dat kunnen voorspellen?
Een eenvoudig voorbeeld: als ik 20 jaar geleden had voorspeld dat ambulancebroeders en handhavers met geweld te maken zouden krijgen tijdens de uitoefening van hun beroep had iedereen mij voor gek verklaard. Om over 9/11 nog maar te zwijgen.
In de praktijk wordt in toenemende mate een beroep gedaan op het aanpassingsvermogen van beveiligers
We hebben dus niet meer alleen met voorspelbare risico’s te maken maar steeds meer ook met onvoorspelbare situaties. Hoe ga je daar dan mee om in de dagelijkse praktijk van beveiligers en handhavers? In die praktijk wordt in toenemende mate een beroep gedaan op het aanpassingsvermogen van beveiligers en handhavers. Om dat aanpassingsvermogen en de bijbehorende flexibiliteit te realiseren zal de ‘Law of Requisite Variety’ (Ashby) moeten worden toegepast. Ashby stelt: ‘Variety can destroy variety.’ Wat hij daarmee bedoelt, is dat je alleen adequaat op dynamische en complexe veranderingen kan reageren door dynamisch en complex te organiseren. Heel plat gezegd: je kan het niet meer in je eentje af, je zult het vooral samen moeten doen.
Organiseren vanuit samenwerking in teams
Dat samen doen betekent dat niet langer de individuele medewerker in zijn functie de belangrijkste bouwsteen van organiseren is, maar dat je organiseert vanuit samenwerking in teams. Teams waarbinnen verschillende kennisgebieden, vaardigheden en attitudes worden gecombineerd om in te kunnen spelen op onvoorspelbare situaties. Maar organiseren vanuit teams is een wezenlijk andere werkwijze dan we tot nu toe gewend zijn. Vergelijk het met een peloton soldaten in het leger dat opeens moet gaan opereren als een commandoteam achter de vijandige linies.
Het team moet betrokken worden bij de vaststelling van het doel
Hoe organiseer je vanuit teams? Dat begint met een duidelijk doel, wat willen wij als team bereiken? En bij de totstandkoming van dat doel is het team nauw betrokken. Immers, het is het team dat in de dagelijkse operatie met die onvoorspelbare veranderingen wordt geconfronteerd. Het stellen van teamdoelen is daarom een interactief proces waarbij de uitvoering en beleidsdoelen worden samengebracht en leiden tot realistische teamdoelen. Juist het team erbij betrekken is belangrijk. Het team wordt met die onvoorspelbaarheden geconfronteerd en moet daar adequaat op zien te reageren. Heb dus niet de illusie dat je dat van bovenaf kunt oplossen!
Eigen beslissingsbevoegdheid
Naast een duidelijk doel moet er ook een duidelijke afbakening zijn. Waar is het team verantwoordelijk voor? Welke resultaten verlangen we van hen? En heel belangrijk: welke vrijheid hebben zij om zelfstandig te beslissen als er iets gebeurt? En hier wringt vaak de schoen. We zijn gewend om beslissingsbevoegdheid vooral in de lijn (hiërarchie) neer te leggen. Immers, de gestandaardiseerde werkprocessen moeten goed worden bewaakt (efficiënte organisatie). Maar als we een wendbaar team willen dat adequaat op onverwachte situaties kan reageren, dan werkt dat niet meer. Het team moet zelf de situatie kunnen inschatten en besluiten hoe zij daarop reageren.
Stel je eens voor dat je als beveiliger of handhaver deel uitmaakt van een écht team.
Samenwerking op basis van capaciteit en flexibiliteit
De samenwerking binnen de teams is ook veel flexibeler. Er wordt niet langer in functies gedacht, er worden rollen verdeeld op basis van capaciteiten, competenties en belangstelling. En die rollen wisselen regelmatig. Want om een team adaptief en flexibel te houden wil je dat alle teamleden zich blijven ontwikkelen en verbreden. Dat verhoogt immers de inzetbaarheid van het team. Bovendien veranderen ook de uitdagingen waar het team voor wordt gesteld regelmatig, en dat leidt ook tot wijziging van de rollen.
Door zelfsturing verandert de rol van de teamleider
Vaak ontstaat de discussie of er dan wel of geen leidinggevende bij hoort (zelfsturende teams met of zonder…). Voor mij is dat een academische discussie, het maakt niet uit. Als het team zonder leidinggevende opereert moet er ook (in- en extern) gecoördineerd worden, moet er ook aandacht zijn voor continue verbetering, moet er ook gereflecteerd worden op de samenwerking binnen het team, enzovoorts. Wat wel verandert als er meer zelfsturing ontstaat is dat de rol van de teamleider wezenlijk anders wordt. De teamleider zal vooral gericht moeten zijn op het faciliteren van het team in haar functioneren, en niet op het nemen van operationele besluiten en controleren van het werk zoals gebruikelijk is.
Wat ging er goed en wat kan er morgen beter?
Continu leren noodzakelijk om op onvoorspelbare risico’s te kunnen reageren
Adequaat op onvoorspelbare gebeurtenissen reageren verlangt ook de wil en het vermogen om continu te leren. Iets dat in de huidige werkpraktijk van beveiligers en handhavers maar beperkt voorkomt. Ze voeren vooral routinewerkzaamheden uit. Uitzonderingen leiden tot een nieuwe regel. Dagelijks de vraag stellen: wat ging er goed en wat kan er morgen beter, ben ik zelden tegen gekomen. Laat staan dat de vraag: doen we nog wel de juiste dingen, wordt gesteld. Maar als je niet gewend bent om te leren, hoe kun je dan adequaat reageren op onverwachte gebeurtenissen?
Een écht team voor een veiligere en leefbaardere wereld
Stel je eens voor dat je als beveiliger of handhaver deel uitmaakt van een écht team. Een team waarin jij en je collega’s gemeenschappelijke doelen hebben. Waarin jullie elke dag (samen) leren van je ervaringen en op basis daarvan continu verbeteren. Waarin de samenwerking centraal staat en rollen en taken telkens in goed overleg worden verdeeld naar gelang de situatie en behoeften. Waarin je samen met je collega’s beslissingen neemt hoe te handelen. Waarin je continu wordt uitgedaagd om je grenzen te verleggen en weet dat je op je teamgenoten kunt rekenen. Waar je waardering ontvangt om wie je bent, wat je kunt en wat je bijdraagt. Wat zou dat ons allemaal opleveren? Een veiligere en leefbaardere wereld wellicht?
Wil Houtzager is HR organisatieadviseur en partner bij NextHRM
