Werner Overdijk is medeoprichter en directeur van het Leidse adviesbureau Crisisplan BV. Dit bedrijf helpt al meer dan twintig jaar organisaties met het voorbereiden op crises. Experts evalueren crisissituaties, denken mee over de crisisorganisatie en trainen op strategisch niveau. Daarbij zijn ze ook actief op het gebied van crisisonderzoek en onderwijs. Overdijk ziet hoe de veranderende maatschappij nieuwe crises met zich meebrengt.
Door Ellen Jelgersma / Beeld Crisisplan BV
Werner Overdijk: “We leven in een bijzonder efficiënte maatschappij waarin verschillende systemen in elkaar grijpen. Maar dat betekent ook dat een crisis vaak meelift met dezelfde efficiëntie en daardoor zorgt voor een cascade aan gevolgen. De vraag is hoe veerkrachtig we zijn. Kunnen we de strak gekoppelde systemen ontkoppelen als dat nodig mocht zijn om de gevolgen te beperken?”
Voorliefde
Crisisplan BV is actief sinds 2001, maar al ruim voor die tijd werkte Overdijk samen met collega Arjen Boin. “We hebben elkaar ontmoet tijdens onze studie bestuurskunde. Er was direct een klik”, vertelt Overdijk. “We zijn opgeleid door professor Uri Rosenthal. Hij is later nog minister van Buitenlandse Zaken geworden in het kabinet-Rutte I. Hij was onze leermeester en Boin is bij hem gepromoveerd.”
Uiteindelijk werd Boin hoogleraar Publieke Instituties en Openbaar Bestuur aan de Universiteit Leiden en richtte Overdijk zich meer op de praktijk van crisismanagement. Wat ze deelden was een voorliefde voor het koppelen van wetenschap en praktijk. De focus lag daarbij zowel op de vraag hoe de wetenschap in de praktijk kan worden toegepast en op de vraag wat de praktijk kan leren van de wetenschap.
Overdijk: “Strategisch crisismanagement gaat vaak om de mensen tijdens een grote crisis die de zwaarwegende besluiten moeten nemen. Tegelijkertijd zijn dit vaak ook de mensen met weinig tijd en de minste oefenervaring. Maar in tijden van crises zijn zij de verantwoordelijken. Dat vonden we een heel boeiend vraagstuk. We hebben daarover in 2020 ook het Handboek voor strategisch crisismanagement geschreven.”
> LEES OOK: Laurens van der Varst, onderzoeker bij NIPV: “Accepteer de crisis en reageer adequaat”
Varen in de mist
Overdijk maakt bij een crisis onderscheid tussen de operationele en de strategische laag, waarbij de samenwerking tussen die twee lagen niet altijd goed verloopt. “We zien dat er heel veel ervaring en kennis is op operationeel niveau. Tegelijkertijd is er een tactische laag die de operationele inzichten vertaalt naar strategische knelpunten, dilemma’s of problemen. We zien dat waar op operationeel niveau getraind wordt ter voorbereiding op crises, dit op strategisch niveau maar heel weinig voorkomt.”
Dit zorgt voor een knelpunt ten tijde van een crisis. “De twee lagen spreken ieder een andere taal. De mensen van het operationele niveau kijken naar de oorzaken van een crisis en het treffen van operationele maatregelen. Hoe is iets gegaan? Wanneer is iets gebeurd? Wat moeten we doen? Ze kijken eigenlijk terug, daar waar het strategische niveau vooruitkijkt. Zij stellen vragen als: wat betekent de crisis voor de bedrijfscontinuïteit, wat betekent het voor het management, de reputatie?”
Overdijk legt uit dat de twee lagen ook vaak andere behoeften hebben, waardoor de operationele laag zeker aan het begin van een crisis niet goed weet hoe ze de strategische laag moet bedienen. Dit terwijl het strategische niveau vaak een enorme zucht naar informatie heeft, die er meestal in het begin van een crisis nog niet is. “Ze hebben ook vaak het idee dat wanneer ze maar alle informatie hebben, ze ook de juiste beslissing kunnen nemen.
En dat is vaak het grootste knelpunt, omdat je bij een crisis te maken hebt met onzekerheid, tijdsdruk en dreiging. We kunnen niet werken zoals we alle dagen werken, maar we moeten nu in een snelkookpan zwaarwegende besluiten nemen op basis van onvolledige informatie.” Hij haalt de woorden van Mark Rutte aan ten tijde van de covidcrisis: ‘We moeten honderd procent van de besluiten nemen op basis van tien procent van de beschikbare informatie’. Overdijk: “Rutte noemde dat ook wel varen in de mist.”
We zijn superafhankelijk geworden van efficiency
Grensoverschrijdende crises
Overdijk heeft ruime ervaring waar het gaat om crisismanagement. Hij ziet dan ook hoe het veranderende tijdsgewricht nieuwe crises met zich meebrengt. Dit vraagt om een andere voorbereiding en een andere vorm van crisismanagement. “Vroeger bleven crises geïsoleerd, nu zien we dat meerdere crises in elkaar grijpen en tal van ‘grenzen’ overgaan. We noemen dat transboundary-crises ofwel grensoverschrijdende crises. En dat zijn niet alleen landsgrenzen, maar ook systeemgrenzen, organisatiegrenzen, productiegrenzen, geografische grenzen. We hebben een florerende samenleving die volledig gebouwd is op efficiency.” Die hoogefficiënte maatschappij is gebouwd op strak gekoppelde en van elkaar afhankelijke systemen. “Denk bijvoorbeeld aan energie of communicatie. Alles heeft een technologisch fundament. Door systemen, informatie, data en processen aan elkaar te koppelen, kunnen we kosten besparen. Personele besparingen, tijdsbesparingen en productiekosten. We zijn superafhankelijk geworden van die efficiency.”
> LEES OOK: NIPV adviseert brede maatschappelijke netwerken te organiseren voor tijden van crises
Elektriciteit valt uit
Overdijk noemt als concreet voorbeeld het elektriciteits- netwerk dat op Europees niveau is gekoppeld, zodat wanneer bij één land de elektriciteit uitvalt, de andere landen ondersteuning kunnen bieden. De koppeling van alle systemen zorgt voor een welvarende en comfortabele maatschappij, maar heeft ook een keerzijde. “Wanneer je hier vanuit crisismanagement naar kijkt, kent het systeem ook kwetsbaarheden. Wanneer er iets uitvalt of we worden verrast door iets, dan heeft dat mogelijk invloed op het hele netwerk. Dit zie je bijvoorbeeld bij cybersecurity: wanneer iemand weet in te breken, heeft diegene doorgaans ook meteen toegang tot meerdere systemen. Dit zagen we onlangs nog bij het CrowdStrike-incident.”
In juli zorgde een foutieve patch op Microsoft Windows van beveiligingssoftware van de externe partij CrowdStrike voor verstoringen die over de hele wereld werden onder- vonden in meerdere industrieën bij verschillende computersystemen. Zo ondervonden overheidsdiensten en ziekenhuizen problemen en werden meer dan 4.200 vluchten geannuleerd.
Top 12 van wijze lessen
Een crisis kan een cascade aan nieuwe crises veroorzaken met verstrekkende gevolgen. Twaalf lessen van Crisisplan waar iedereen van kan leren.
- Een crisis komt vaak als een vervelende verrassing, het overvalt mensen. “Zelfs als je het onheil ziet aankomen, kun je er nog niet klaar voor zijn, omdat je niet over de juiste informatie of de juiste middelen beschikt.”
- Het is vaak niet duidelijk wie kan helpen bij het crisismanagement. Vaak wordt de hulp ingeroepen van experts, maar die zorgen niet altijd voor duidelijkheid bij het ‘varen in de mist’. “Experts zijn vaak voorzichtig, omdat ze als de dood zijn dat ze verantwoordelijk worden gehouden voor een advies dat verkeerd uitpakt.
- Er is een enorme zucht naar informatie. Maar informatie ontbreekt vaak. Bestuurders stellen vragen waar ze niet direct antwoord op krijgen en kunnen dan zenuwachtig worden, want zij zijn vaak degenen die voor de camera van de media de situatie moeten toelichten.
- Het strategisch niveau wil snel alle informatie van het operationeel niveau, dat in het begin van de crisis niet altijd kan leveren. Dat leidt ertoe dat het strategisch niveau zich gaat bemoeien met het operationeel niveau.
- Het identificeren van strategische besluiten blijkt doorgaans verrassend moeilijk te zijn, ook omdat het management vaak weinig tijd heeft gehad om te oefenen met grote crises.
- Crises brengen vaak moreel-ethische knelpunten of morele dilemma’s met zich mee. “Neem bijvoorbeeld cyberhacks. In 2020 werd de gemeente Hof van Twente gehackt. Zij stond voor de keuze om wel of niet het losgeld te betalen om hun ge-encrypte data terug te krijgen. De gemeente koos ervoor om geen losgeld te betalen. Ze dachten binnen een jaar wel weer operationeel te zijn, maar het duurde vier jaar. De gemeente leed miljoenen euro’s aan schade. Dus wat te doen? Principieel niet betalen of betalen om snel weer te draaien?”
- Strategisch crisismanagement vraagt enorm veel afstemming op alle niveaus. Nationaal, interdepartementaal, organisatorisch, operationeel, medisch, technisch, tactisch, bestuurlijk.
- De buitenwereld heeft een eigen perceptie van de crisis, die kan verschillen van het beeld dat de betrokken organisaties hebben. “Een organisatie kan denken dat ze het heel goed doen, terwijl de buitenwereld daar heel anders over denkt. Die schurende percepties zag je tijdens de persconferenties ten tijde van de covidcrisis, waarin de boodschap was dat alles onder controle en goed geregeld was, maar waar het publiek met kritiek kwam en riep dat er helemaal niet aan bepaalde groepen was gedacht of dat er geen oog was voor X, Y of Z.”
- Sociale media spelen een belangrijke rol. “Ze kunnen helpen bij het detecteren van zaken die je zelf nog niet op de radar hebt, omdat het heel fijnmazig is. Maar er is op sociale media tijdens een crisis zoveel informatie dat het vaak moeilijk is om dat ene ‘juiste’ signaal of dat stukje relevante informatie eruit te halen.”
- Een crisis heeft vaak een lange nasleep. “De covidcrisis is daar een goed voorbeeld van. Nadat R onder de 1 was gezakt en de aantallen patiënten op de IC echt afnamen, was de epidemie teruggedrongen, maar dat wil niet zeggen dat de crisis over is en je achterover kunt leunen. Het virus muteerde, kwam veel sneller terug, in een andere vorm met andere besmettingen en andere doelgroepen. We hadden toen nog geen verstand van de effecten van long covid. Bedrijven zijn failliet gegaan en het geld moet teruggevorderd worden en ga zo maar door. Je hebt nog een hele fase na de crisis.”
- Na een crisis komt de onvermijdelijke evaluatie. “Je krijgt de onderzoeken, evaluaties of een parlementaire enquête met vaak snoeiharde oordelen, wat een organisatie vaak symbolisch moet omarmen, maar wat vaak ook door degenen die keihard hebben gewerkt om de crisis te managen, als heel oneerlijk wordt ervaren.”
- Het is moeilijk om van een crisis te leren. “Vaak lijken crises heel erg op elkaar, maar zijn ze toch totaal verschillend. Neem bijvoorbeeld de evacuatie uit Kaboel. Die leek heel erg op de evacuatie uit Sudan, maar de aanpak was toch totaal verschillend. Bij Kaboel hadden we de luchthaven en bij Sudan kon daarvan geen gebruik gemaakt worden. Dat maakt crisismanagement heel ingewikkeld en complex.”
Pandemie met ander virustype
Dan de vraag wat de uitdagingen zijn voor de komende tijd en waar ruimte is voor verbetering in crisismanagement? Overdijk benadrukt dat hij geen onheilsprofeet wil zijn of mensen angst wil aanjagen. “De uitdaging is dat we toch weer verrast zullen worden door de volgende crisis. De vraag is dus of we klaar zijn voor een echt grote crisis? Om er maar een paar te noemen: zijn we klaar voor een hele grote elektriciteitsstoring? Dat geeft enorme cascade-effecten die we nu nog niet in z’n volle omvang kennen en die misschien niet alleen Nederland treft, maar meerdere landen tegelijk. Zijn we klaar voor een grootschalige uitval van communicatie?”
“Verder waarschuwen experts dat we niet klaar zijn voor een volgende pandemie met een ander virustype. We richten ons nu heel erg op covid als n=1 en zorgen dat we bijvoorbeeld voldoende beademingsapparatuur hebben. Het kan natuurlijk ook een heel andere uitbraak zijn waarvoor we dat helemaal niet nodig hebben, maar juist andere capaciteiten en beschermingsmiddelen. Dat maakt het huidige crisismanagement heel ingewikkeld, want een crisis komt vaak onverwacht, is net iets anders dan je denkt en brengt een cascade aan crises met zich mee. Iedereen rekent op onze hoogefficiënte samenleving waar we 24 uur per etmaal kunnen eten, drinken, leven, communiceren en waar alles beschikbaar is.”
Werner Overdijk over crises: “De vraag is: hoe veerkrachtig zijn we?”
Veerkracht verliezen
Er hoeft maar een kleine verstoring te zijn en dan kan die efficiënte samenleving plotseling in het knel komen. “In onze maatschappij leidt de druk van zo efficiënt mogelijk werken vaak tot het wegsnijden van voorraden en reservesystemen, waardoor we onze veerkracht kunnen verliezen. De grote vraag is natuurlijk: wat doen we hieraan? Dat is een moeilijke vraag, want die efficiëntie lijkt alleen maar een weg voorwaarts te kennen en niet terug. De oplossing zou zijn dat je zorgt dat je kunt ontkoppelen. Maar dat vergt dat we onze systemen anders moeten inrichten hetgeen op gespannen voet staat met de efficiency!”
Voorbereiding
Overdijk benadrukt het belang van voorbereiding en veerkracht. “De vraag is: kunnen we ontkoppelen? Zijn we in staat om als maatschappij of land zelfvoorzienend te zijn voor een bepaalde periode? Kunnen we onszelf dan van (nood-)stroom voorzien? Kunnen we nog wel met elkaar communiceren? Hebben we voldoende voorraden om deze periode door te komen? Die mogelijkheid tot ontkoppeling en veerkracht om een eventuele grote crisis op te vangen geldt op alle niveaus.”
“Die veerkracht is best ingewikkeld, kijk maar naar alle primaire systemen waar we van afhankelijk zijn”, gaat Werner Overdijk verder. “Die uitdaging begint bij onszelf. Zijn we als individuen in staat om een bepaalde periode (bijvoorbeeld een week of twee weken) zelfvoorzienend te zijn? Wat gebeurt er wanneer alle ketenkoppelingen uitvallen waar we van afhankelijk zijn zoals drinkwater, riool, elektriciteit, voedselvoorziening?”
> LEES OOK: Rijksoverheid wil dat inwoners zich voorbereiden op rampen
Overheidsprogramma’s
Overdijk meldt dat de overheid programma’s ontwikkelt en uitrolt om te stimuleren dat iedereen zelfredzaam wordt of is. “Het is noodzakelijk om na te denken wat er moet gebeuren om een bepaalde periode zelfvoorzienend te zijn, zodat we de impact van een crisis kunnen opvangen. Hoe doen we dat en wat is daarvoor nodig? Tegelijkertijd moeten we niet wachten op de overheid, maar ook individueel nadenken welke maatregelen we moeten treffen om voorbereid te zijn als gezin, als buurt of als familie? Uiteindelijk moeten we het met elkaar doen.”
Volg Security Management op LinkedIn
